Cette méthode vieille de 80 ans est encore utilisée par les plus grandes entreprises.
Hello !
J’espère que tu vas bien, que ce mail te trouvera en pleine forme et prêt à attaquer la semaine du bon pied.
Au programme de cette semaine, un focus sur une méthode de travail développée et adoptée par des industriels japonais après la seconde guerre mondiale appelée Kaizen.
À cette époque, le japon disposait de très peu de ressources après avoir été ravagé par la guerre (population décimée, infrastructures réduites à néant). Pour parvenir à remettre le pays sur pied, les japonais ont dû faire preuve d'inventivité, de résilience et de créativité. C’est ainsi que le Kaizen est né.
Parmi les entreprises qui utilisent encore cette méthode aujourd’hui on retrouve les fleurons de l’industrie automobile japonaise comme Toyota ou Nissan mais aussi certaines des plus grandes entreprises américaines telles que Wal-Mart, Southwest Airlines, ou encore FedEx.
Une méthode qui semble donc avoir fait ses preuves et que j’ai hâte de tester au sein de Tire-Fesses.
Apprendre à faire mieux et beaucoup avec peu.
En résumé, l'objectif de la méthodologie Kaizen est de réussir à améliorer la productivité d'une organisation en éliminant tout ce qui n'est pas nécessaire à son bon fonctionnement grâce à une logique d’amélioration continue poussée.
Pour cela, il faut réussir à identifier tous les process qui consomment du temps, de la ressource et de l'énergie sans apporter de valeur au produit final.
Un point important : cette méthode n’est possible que grâce à la mobilisation et la responsabilisation des équipes opérationnelles.
Elles doivent être très impliquées dans la conceptualisation, le déploiement et l'amélioration des process de production puisque ce sont elles qui sont le plus à même d'identifier les processus inefficaces et les pertes qu'ils engendrent.
La méthodologie Kaizen considère chaque employé comme un expert sur les fonctions qui lui incombent et attend de lui qu'il soit constamment à l'affut des améliorations possibles.
La première étape du processus consiste donc à réfléchir à la meilleure manière de sensibiliser tes collaborateurs à l’importance et au bien fondé de la démarche.
Pose-toi la question de savoir comment faire pour qu’ils se sentent valorisés à l’idée d’être impliqués dans l’évolution des bonnes pratiques au sein de l’entreprise.
Il est également très important que c’est une démarche à long-terme et pas simplement un travail ponctuel.
Définir des "standards flexibles"
Un standard fait tout simplement référence à une spécification établie ou à un ensemble de critères auxquels un produit, un service ou une procédure doit se conformer.
Il sert de référence ou de modèle pour assurer la cohérence, la qualité et l'efficacité des opérations. En établissant des standards, une entreprise peut garantir que ses produits ou services sont produits de manière uniforme, répondent à des exigences de qualité spécifiques et aux attentes des clients.
Les standards assurent donc une forme de cohérence, ils permettent à toutes les personnes au sein d'une organisation de partager un référentiel commun.
Mais attention si les standards définis sont figés, ils peuvent devenir une source d'immobilisme, un frein à l'innovation et donc causer une diminution progressive des performances.
C'est pourquoi, il est primordial de définir des standards, certes, mais de préciser qu'ils sont flexibles, qu'ils peuvent et qu'ils doivent être adaptés à chaque fois que cela permet d'améliorer la productivité d'un système.
Afin de pouvoir être utilisés dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue, ces standards doivent être accompagnés d’indicateurs de performance qui leur sont associés. Dans le cas contraire, il sera tout simplement impossible d’évaluer l’impact de leur mise en place sur la productivité de l’organisation.
Pour chacune des étapes indispensables qui mène à la création de tes produits ou à la livraison de tes services, pose-toi la question de savoir quels standards est-ce que tu peux mettre en place mais aussi celle de savoir qui doit évaluer s’ils ont été respectés et quand cette évaluation doit avoir lieu.
Il peut s’agir d’éléments qualitatifs, quantitatifs voire les deux.
L'importance de l'auto-discipline
L'auto-discipline joue un rôle important dans le Kaizen.
Cette caractéristique a donné naissance à 5 pratiques qui font partie intégrante de la méthodologie.
Garde en tête qu’au départ cette méthode a été pensée par et pour des entreprises industrielles mais, avec un peu d’imagination, il s’avère que les pratiques qui en découlent sont tout aussi applicables aux entreprises de services.
1. Seiri (Débarrasser) : Il s'agit de trier et d'éliminer tous les éléments inutiles au sein dans un espace de travail donné pour ne conserver que ce qui est essentiel à la production.
2. Seiton (Ranger) : Organiser et identifier les éléments présents de manière à ce qu'ils soient facilement accessibles et rangés à leur place. Cela facilite la localisation et la récupération des éléments nécessaires à la production.
3. Seiso (Nettoyer) : Garder l'espace de travail propre et ordonné. Cela implique de nettoyer régulièrement et de s'assurer que tous les éléments du systèmes fonctionnent correctement.
4. Seiketsu (Standardiser) : Établir des procédures et des routines pour maintenir les trois premiers S. Cela garantit que les normes sont suivies de manière cohérente.
5. Shitsuke (Pérenniser/Discipline) : Instaurer une culture où les employés suivent les 5S au quotidien et s'efforcent constamment d'améliorer leurs pratiques de travail.
En combinant ces cinq étapes, la méthodologie 5S vise à créer un environnement de travail organisé, efficace et productif.
Utiliser la visualisation des process de travail pour identifier les problèmes et mobiliser les équipes
L'utilisation d'éléments visuels aide non seulement à avoir une vision d'ensemble mais aussi à comprendre comment les différents éléments d'un système interagissent ensemble et ainsi identifier les problèmes.
Cette technique peut-être utilisée de façons différentes :
- Modéliser les flux de production et les étapes à respecter
- Suivi des objectifs et de la progression (tableaux d’affichage avec suivi des indicateurs)
Parce qu’une image vaut mille mots, si tu ne l’as pas déjà fait, je t’invite à formaliser tes cycles de production sur un schéma et à y faire figurer les standards que tu auras défini ainsi que les indicateurs qui leur sont associés.
C’est un bon moyen de prendre de la hauteur et d’avoir une vue d’ensemble sur ton organisation.
Le rôle du management dans le déploiement de la méthodologie
Pour les puristes, le Kaizen n'est pas qu'une méthodologie, c'est un véritable état d’esprit. Dans la mesure où, sur le papier, c’est un travail qui '“n’a pas de fin”, il est très important d’être convaincu du bien-fondé de la démarche.
Or pour que cet état d'esprit puisse se propager, être adopté par tous et devenir une part intégrante de la culture d’une entreprise, les dirigeants et les managers doivent être exemplaires.
D’après ce que j’ai pu lire, les spécialistes s’accordent sur le fait qu’une part non-négligeable du temps du CEO devrait être alloué à créer une culture et un environnement propice à l'amélioration continue.
Mais je suis le premier à reconnaître que ce n’est pas toujours évident. En ce qui me concerne, j’estime que je ne suis pas encore exemplaire sur le sujet et j’ai du mal à me dégager du temps pour le faire comme je le voudrais.
Il y a une phrase que j’ai lu dans un livre sur le sujet qui m’est restée en tête : “si un manager est trop souvent dans son bureau, ce n’est pas bon signe.”
Ce que cela sous-entend c’est qu’un manager ne peut faire son travail efficacement que s’il est au contact des équipes opérationnelles.
Et ça se comprend… Au final, on ne connaît vraiment que ce que l’on observe de ses propres yeux.
Comment imaginer qu’un manager ou un dirigeant puisse prendre les bonnes décisions si il est trop éloigné de la réalité de ses équipes et des contraintes auxquelles elles sont confrontées ?
Au-delà de l’importance de la sensibilisation des équipes, de leur accompagnement qui doit passer par la formation et la création d’outils dédiés, il est très important de maintenir le dialogue autour de ces sujets.
Tu peux donc te poser la question de savoir quels rituels tu pourrais mettre en place pour dédier un créneau récurrent aux échanges avec tes équipes sur le sujet de l’amélioration continue.
Une idée à laquelle je réfléchis par exemple : inclure dans les kick-off hebdomadaires que je fais avec les membres de mon équipe une section relative à l’amélioration continue dans laquelle ils doivent renseigner un constat ou une proposition visant à améliorer la manière dont nous faisons les choses.
Je vais le tester dans les semaines à venir et je te tiendrais au courant des résultats !
En parlant de process, d’outils et d’amélioration, si tu ne l’as pas encore écouté, je t’invite à consulter le dernier épisode de La Recette dans lequel j’ai eu le plaisir de recevoir Pierre Paris, cofondateur de plusieurs agences.
Comme toujours, je suis preneur de tous les retours et critiques constructives donc n’hésite pas.
Je te souhaite une belle semaine !
Thomas